その後、トップの座は、コールドウェルからピーターセンにかわったが、そのときからその伝統は大きく変わった。 このいきさつは、小著『フードの逆襲』(一九八八年、文聾春秋刊)に詳しいが、ひとことでいうと、労使間に運命共同体意識を芽生えさせることに成功したことであるWH(全員参加)運動とか(ベスト・イン・クラス)運動などは、その典型的な例である。
UAWストにまつわる例でいえば、かつてこんなことがあった。 九七年一月のことである。
フードにシートを納入している部品メーカーにジョンソン・コンロールズという会社がある。 この会社が、UAWからストの大攻勢を受けた。
それは、ジョンソン・コンロールズが、外注化政策を打ち出したからである。 UAWはこれに反対して、ストに突入した。
当然のことながら、フード向けシートの納入がストップした。 とくに、フードは前年に発売したエクスペディションが好調で、生産のピッチを上げていたときである。
ジョンソン・コントロールズは、急きょ非組合員を動員して、シート生産をつづけ、フードに納入した。 そのとき、フードはそのシートの納入を拒否した。

UAW組合員がつくつたものでないというのが、その理由だった。 ここには、労使対決の姿勢はなかった。
理解の姿勢があった。 八一年代のはじめから、同社が地道にすすめてきたUAWへの理解が、こういう形となってれた0GMに、この信頼関係が生まれるのは、いつの日だろうか。
このところGM工場は毎年へUAWからストを打たれている。 会社側が、コスト・ダウンをねらって外注化しょうとしてはスト、生産性を向上させようとすればスト、あげくのはてにはUAWとの約束不履行でストである。
しかも、UAWの手法は、ある部品工場で少数の組合員がストを決行する。 すると、アッというまに、ほかの多くの組立て工場で、その部品が足らなくなる。
やがて組立て工場そのものが閉鎖を余儀なくされる。 それも、GM自身の手で決左せざるをえなくなる。
これは、ジャスト・イン・タイム(H)方式をとっているからである。 このままUAWとの関係を修復しない限り、GMは1IT方式さえ再考しなければならなくなるだろう。
労使関係がうまくいっていない企業で、lIT方式を採用することは、本来、ムリなのである。 この導入こそへ労使関係の信頼が大前提なのである。
GMは、ここに気づいているだろうか。 GMに限らない。

いま世界で労使関係のうまくいっていない自動車会社はストにあうたびにまったく同じ目にあっている。 労組が、戦略的職場で少数の組合員にスト指令を出せば、それだけで会社側は致命的な打撃を受ける。
結局、会社側は労組ペースで妥結せざるをえなくなる。 悪循環である。
この悪循環を絶ち切るには、とにかく労使関係の信頼を築き上げる以外、道はない。 まくらことばGMといえば、「世界最大の自動車企業」が枕詞になっている。
これからもこの枕詞が通用していくのかどうかは、まずUAWとの協調関係を築きうるかどうかにかかっているといっても過言ではない。 GMは「世界最大の自動車企業」と賞賛されるより、「世界最大の労使信頼企業」といわれるほうが、よほど美しい。
紙数も残り少なくなってきた。 まとめらしいものを書かねばならない。
自動車産業を取材して四十余年、いろいろある川の流れを、ひとつの側面から特徴づけることはできる。 それは、結論的にいうと、それは時代によって変わってきた。
一九五〇年代(昭和二五年前後)、日本はとくにヨーロッパから自動車のつくり方を学んだ。 このときは、その技術が、″卓闘″の相手だった。
六〇年代は、相手は日本の会社に変わった。 四輪車はトヨタ対日産であり、三輪車は東洋工業(現マツダ)対ダイハツであり、二輪車は入り乱れての〝車闘″であった。
七〇年代になると、いるま社会とアメリカが相手になった。 国内では公害・欠陥車問題、国外では自由化にどう対処するかが大問題となった。

八〇年代は、アメリカだった。 七〇年代の集中豪雨にも似た対米輸出が、日米自動車摩擦をたびたび起こした。
その結果として、米国工場進出がはじまった。 相手は、よくも悪くもアメリカであった。
九〇年代、″車闘″の相手もまったく変わってしまった。 東西の冷戦構造が崩壊したからだ。
その崩壊は、世界規模での〝車間″を誘発した。 自動車産業は、資本的にも、技術的にも、国境は文字通り消えた。
本書で取り上げてきた世界再編劇も、まさしくその必然の帰結だった。 となると、その″卓闘″トーナメントに打ち勝つには、どんな企業像が求められるのか1これが、二一世紀初頭にかけての課題となっている。
すでに本書で部分的に取り上げてはきたが、ここでまとめておこう。 私は、これまでの体験から、その企業像には、以下の七つの条件が必須であると思う。
か、相手の選手以外は予想できない。 このとき、受けて立つ側の企業にとってもっとも重要なことは、つねに危機感をもっていることである。

その危機感こそ、絶対的な経営求心力を触発するからである。 その意味から結論的にいえば、仕界の自動車企業でもっとも求心力の強い会社はトヨタとフードだと思う。
ともに、梅型企業の典型である。 これには、創業者精神が正確に継承されていることが重要である。
受け継いだ経営者も、さらに自分の後継者にも、その創業者精神を正確に伝えていくことが前提となる。 会社がゆらいでも、いまの経営陣に強い求心力のある会社はかならず立ち直る。
この求心力の核となるのが、創業の精神なのである。 た。
ほんとうに、「市場」なるものが存在したのだろうか。 そうではなく、存在するのは、「個人」であり、「顧客」なのではないだろうか。
いま好調な景気がつづくアメリカでは、数年前から「Ⅹゼネレーション」というとらえ方が出ている。 団塊の世代の二世たちをとらえるノウハウである。
結局それは、市場でなく 、「個人」である。 市場というとらえ方では、どうもわからない。

彼らが「個人」として、なにを考えているのか。 そして、問題はそれに即座に対応できる経営体制である。
「Ⅹゼネレーション」ということばは、意味が深いのである。 このお客の心を、デザイン面からうまくとらえていたのが、ルノーであった。
メガヌ、クリオはその代例であった。 あのデザインが、若者の家庭をとらえた。
VWのニュー・ピールも、アメリカではお客のノスタルジックな心をうまくゆさぶった。 ことは、デザインに限らない。
いまRV、SUVのつぎに、なにが求められているのか。 そのエチュードは、そろそろ世界中から発信されているが、まだ決定的なものはない。
この種のものは、その国に活気が出ていないと、生まれにくい。 日本はいま考えておかないと、経済が立ち直ったとき、立ち向かうエネルギーが出遅れてしまう。
安全卓、徹底的省資源卓の開発技術である。 このうち、どれが欠けても二一世紀の卓としての社会的存在意義がなくなっている。
とくに、zEVは自動車メーカーとしては、ぜったいに避けては通れぬ難問である。 その意味で、資金も人知も膨大なものを必要とする燃料電池に取り組む企業は、高い評価が与えられなければならない。
この技術開発は、各社とも極秘のうちにすすめられているので、外部からはうかがいしることがなかなかできない。 ただ、公開された情報から判断する限り、トヨタとQCQfe(ダイムラーC社・バラード・フード)連合が先陣を切っているらしい。

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